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進(jìn)入20世紀(jì)90年代，國際經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇，由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入并占領(lǐng)其市場，因此跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。2005年上半年，全球并購市場并購總額高達(dá)1.2萬億美元。與此同時(shí)，跨國并購也正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，并且引起了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注。2002年,中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到了2005年,已經(jīng)達(dá)到65億美元,2006年依然有47.4億美元。然而，雖然并購案例越來越多，并購金額也越來越巨大，但對并購效果的統(tǒng)計(jì)并不樂觀。從過去幾年的并購案例來看，我國還沒有出現(xiàn)類似**在線與**華納、**沃達(dá)豐與**曼內(nèi)斯曼、惠-普與康-柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的并購案例。面對這樣的現(xiàn)實(shí)，中國企業(yè)差距在哪里?面對全球化，我們?nèi)绾巍白叱鋈ァ痹谑澜缡袌霾珦裟?
一、做好充分的并購前準(zhǔn)備，制定明確的并購計(jì)劃
缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業(yè)向海外拓展的一個(gè)普遍缺陷。TCL在并購**卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，并購后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家?guī)椭u估，或者邀請他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對適合并購條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力?總而言之，并購對象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。上-汽集團(tuán)投資英國羅-孚汽車就是一個(gè)成功的例子。2005年初，羅-孚的經(jīng)營情況不斷惡化。于是，上-汽聘請了國際知名咨詢公司和會計(jì)師事務(wù)所，對羅-孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)羅-孚破產(chǎn)的可能及由之帶來的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過已經(jīng)了解到情況，隨后，羅-孚宣布破產(chǎn)，上-汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負(fù)擔(dān)。
一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個(gè)明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購計(jì)劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購計(jì)劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊中必備。
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